Когда бизнесу пора передать ВЭД на аутсорсинг: 10 признаков и возможные модели сопровождения

Содержание:

• Какую модель сопровождения ВЭД выбрать
• Как понять, пора ли передавать ВЭД-процессы внешнему партнёру
• Часто задаваемые вопросы
• Заключение

Текст раздела: К аутсорсингу ВЭД стоит присмотреться, когда поставки усложняются, штатный специалист уже не справляется, а ошибки в документах и учёте обходятся всё дороже. Передавать подрядчику всё не обязательно: многое зависит от того, как часто идут поставки и что компания может спокойно делать сама. Повод пересмотреть подход — растущие расходы на штат, нехватка знаний о таможенных правилах и валютном контроле или ситуация, когда руководителю то и дело приходится разбираться с рабочими вопросами. Для разовых поставок может подойти агентирование, для регулярного импорта — полное сопровождение. Часть задач при этом можно оставить внутри компании. Перед выбором стоит сравнить расходы, договориться, кто за что отвечает, и проверить будущего партнёра.

1. Штатный специалист не справляется с объёмом задач

Менеджер ВЭД договаривается о поставке, а заодно проверяет контракт, подбирает код ТН ВЭД, организует доставку и занимается валютным контролем. За каждой из этих задач — своя область знаний. Редко один человек разбирается во всех одинаково глубоко.

Взять второго специалиста — тоже не быстрый и не дешёвый выход. Зарплата менеджера ВЭД составляет 150–350 тыс. ₽ в Москве и 100–220 тыс. ₽ в регионах. От кандидата при этом ждут английского не ниже B2 и стрессоустойчивости.

Если сотрудник и ведёт переговоры, и сверяет документы, и следит за отгрузкой, посмотрите, где именно работа начинает буксовать. Эту часть можно передать внешней команде: к ней подключатся юрист, логист и декларант. А когда один человек раз за разом работает за нескольких, ошибки становятся вопросом времени.

2. Расходы на штат превышают реальную выгоду

Зарплата — только часть расходов на штатного специалиста. Компания платит ещё и страховые взносы, оплачивает рабочее место, программы, обучение. Если поставки идут нерегулярно, эти расходы никуда не исчезают и в месяцы, когда ВЭД-операций нет.

Сравнивайте годовые затраты: зарплату за один месяц нельзя сопоставлять с ценой одной услуги.

• Штат: выплаты сотруднику, взносы, ПО, обучение и замена на время отпуска.
• Подрядчик: стоимость нужных работ с учётом числа поставок, товарных позиций и дополнительных задач.

Для примера: московская «ФинЭксперт» оказывает бухгалтерское сопровождение импорта и экспорта. Её предложение можно сравнить с расходами на своего бухгалтера. Но переход на аутсорсинг сам по себе не означает экономию: запросите расчёт под ваш объём операций и уточните, что входит в цену. .

3. Компания не успевает следить за изменениями законодательства

О новых требованиях узнали уже после подачи декларации? Документы придётся проверять заново, а поставка может задержаться. В ВЭД мало заметить поправку — нужно понять, когда она вступает в силу и каких сделок касается. Если следить за изменениями вручную, на поиск уходят часы. И это ещё не ответ на вопросы о сроках и сделках: его приходится искать отдельно.

Сервис «ПравоИнициативы», например, собирает изменения по выбранным темам и показывает, на какой стадии они находятся. Но уведомление само по себе ничего не исправит. Нужно проверить, затронет ли новое правило контракт, порядок расчётов или комплект документов. Чем грозит проверка правил постфактум, видно на примере другой сферы: Роскомнадзор выявил нарушения в 84% проверенных случаев соблюдения требований к персональным данным. Эта цифра не относится к ВЭД.

Если у команды на это не хватает времени, поручите работу профильному подрядчику. В договоре пропишите, кто следит за изменениями, заранее предупреждает о них и выясняет, что нужно поменять именно в этой поставке. Работаете с таможенным представителем? Всё равно уточните, кто сверит документы с действующими требованиями до подачи декларации, а не после замечаний таможни.

4. Операции носят разовый или нерегулярный характер

Если компания ввозит всего несколько партий в год или заключает один экспортный контракт, штатному специалисту по ВЭД между поставками может быть просто нечего делать. Для таких задач можно привлечь агента по разовому договору.

Агенту можно поручить декларирование, логистику и документооборот. А вот иностранного контрагента лучше проверить самим. Компании стоит оставить за собой и выбор цены, условий оплаты, и управление рисками по контракту.

Кто отвечает за проблему, зависит от того, где она возникла. Если задержал груз согласованный перевозчик — отвечает перевозчик. Если агент ошибся в декларации — агент. А за неверные исходные данные, которые передал заказчик (принципал), отвечает сам принципал. Плату агенту обычно устанавливают за поставку или пакет работ. Бывает и процент от суммы контракта либо фиксированная сумма вместе с процентом.

В разовой сделке агент не знает ваш бизнес так же хорошо, как постоянная команда. Поэтому заранее пропишите в договоре его задачи и нужные исходные документы. Укажите, кто выбирает перевозчика и код ТН ВЭД — код, по которому определяют вид товара для таможни. Там же закрепите порядок согласования решений и доплаты за работу сверх оговорённого объёма.

5. Бизнес готовится к масштабированию операций

Новые контракты сулят больше поставок, а каждую партию всё ещё приходится проверять вручную? Прежде чем наращивать объёмы, посмотрите, справится ли с ними нынешний порядок работы. Масштабировать стоит только то, что уже работает: если подготовка документов держится на памяти сотрудников, с ростом поставок ошибок станет больше.

Спрос — не единственное, что нужно оценить. Посчитайте CAC — сколько стоит привлечь клиента, LTV — сколько дохода он приносит за всё время работы, и Churn Rate — долю клиентов, которые уходят. Ориентир для LTV/CAC — 3:1. Сопоставьте эти цифры с маржой: даже при росте заказов продажи должны приносить прибыль. Около 70% стартапов терпят неудачу на этапе масштабирования. Одна из причин — процессы не успевают за ростом.

Спешка дорого обходится и за пределами ВЭД. Quibi закрылся через шесть месяцев после запуска, хотя привлёк $1,75 млрд. Оценка WeWork упала с $47 млрд до менее $10 млрд. Нельзя сказать, что дело в обоих случаях было только в операционных проблемах. Но риск преждевременного роста эти истории показывают.

До увеличения поставок договоритесь, кто проверяет контракт, документы и сроки, как сотрудники передают друг другу задачи и что делают при задержке. Проверьте этот порядок на нескольких партиях. Если без личного участия руководителя он не работает, расширять объёмы пока рано.

6. Компания регулярно теряет деньги из-за учётных ошибок

По отчёту прибыль есть, а на следующую поставку денег не хватает? При импорте проверьте три места, где они могут теряться:

• Нет текущего учёта. Если бухгалтерия только сдаёт отчётность, руководитель не видит, сколько денег есть сейчас и когда нужно платить поставщику. Ведите учёт движения денег и календарь платежей.
• Нет расчёта себестоимости. Цена в инвойсе — ещё не полная стоимость товара. До заказа посчитайте доставку, пошлину, налоги и оформление. После ввоза сравните расчёт с тем, что вышло на деле.
• Нет документов на ввоз. Если о разрешительных документах вспоминают уже после прибытия груза, компания платит за простой. Проверяйте весь комплект до отгрузки. Эти три ошибки выделяют как системные для ВЭД.

Посмотрите и на управленческие решения. Личные траты за счёт компании мешают разобраться в расходах, неподходящий налоговый режим влияет на расчёт прибыли, а лишний товар лежит на складе — вместе с вложенными в него деньгами.

Отдельно разберите курсовые разницы и валютный контроль: как изменение курса отражается в расчётах и вовремя ли проверяются валютные операции перед оплатой. Бухгалтер без опыта ВЭД может справляться с обычной отчётностью, но не успевать с такими проверками. Если ошибки повторяются, передайте профильному специалисту именно эти задачи. И договоритесь, кто даёт исходные данные, а кто проверяет расчёты и документы.

7. Не хватает компетенций в смежных областях

Контракт согласовали, а курс изменился — и расчётная себестоимость уже не укладывается в бюджет. Проверить документы тут мало: нужен финансовый прогноз и понимание того, какие платежи ещё впереди.

В исследовании малого и среднего бизнеса Казахстана 97% респондентов назвали валютные колебания барьером, 95% — инфляцию, а 94% — высокую стоимость цифровых решений. Это данные по Казахстану, не готовая оценка риска для вашей компании. Свой риск лучше проверить на конкретной поставке: пересчитать себестоимость при нескольких курсах и прикинуть, окупится ли автоматизация при вашем объёме операций.

В том же исследовании отмечен тренд: банки работают с консультантами по принципу «одного окна». Финансовые, юридические и налоговые вопросы при этом разбирают разные специалисты, но действуют согласованно. Похожий подход пригодится и в ВЭД. Если смежных знаний внутри компании не хватает, ищите не обещание «сделать всё», а ясное распределение работы: кто считает финансовые риски, кто настраивает обмен данными и кто увязывает всё это с подготовкой поставки.

8. Руководитель тратит слишком много времени на контроль операций

Утром руководитель спрашивает, готова ли декларация. Днём разбирается, почему задержался груз. Вечером проверяет платёж. Если каждый такой вопрос ждёт его личного участия, руководитель превращается в «пожарного». Руководитель-«архитектор» действует иначе: выстраивает работу так, чтобы команда знала, кто принимает решение, когда нужно сообщить о проблеме и какого результата от неё ждут.

Чтобы понять, что можно передать команде, в течение недели записывайте все вопросы по ВЭД — внешнеэкономической деятельности. Потом разберите записи:

• Матрица Эйзенхауэра: важные решения оставьте за собой, а срочные технические вопросы передайте ответственному исполнителю.
• Принцип Парето 80/20: посмотрите, какие повторяющиеся проблемы съедают больше всего времени. С них и начните.
• Тайм-блокинг: отведите отдельное время на проверку статуса поставок, чтобы не отвлекаться на сообщения весь день.

Если задачи распределили, а руководитель всё равно лично следит за оформлением и сроками, операционную работу можно передать профильному партнёру. Контроль результата остаётся внутри компании: заранее договоритесь о сроках, ответственных и ситуациях, в которых подрядчик должен обратиться к руководителю.

9. Бизнес работает с несколькими регионами или странами одновременно

Партии приходят из Китая, Кореи и Японии, а оформляются в разных регионах России. По каждой поставке приходится отдельно проверять требования к товару: какие нужны разрешительные документы, как проходит декларирование и что учесть при оплате для валютного контроля. Страна отправления сама по себе не определяет весь набор правил — имеют значение и вид товара, и схема сделки.

Чем больше направлений, тем труднее одному отделу следить за местной практикой и действиями всех участников поставки. Подрядчик, который работает в разных регионах, может выручить. Но контролировать его на расстоянии сложнее, да и стандартный набор услуг не всегда подходит под конкретный маршрут.

Смотрите на опыт партнёра по нужным странам, товарам и регионам оформления, а не только на общее число сделок. Например, Импорт-ВЛ указывает географию работы в 50+ городах и странах и предлагает оформление автомобилей из Китая, Кореи и Японии, а также параллельного импорта. Даже если эти задачи переданы партнёру, своей команде стоит оставить согласование условий сделки и контроль результата по каждой партии.

10. Бизнесу подходит комбинированная модель сопровождения

Клиенты заказывают комплексные поставки, но держать в штате специалиста под каждую узкую задачу накладно? Комбинированная модель помогает разделить работу: стратегические решения компания принимает сама, а отдельные операции поручает подрядчикам.

Если направлений несколько, их можно организовать по мультиюнитовому принципу: у каждого есть руководитель, свои специалисты и P&L — учёт доходов и расходов. При этом бухгалтерия, юристы и административные службы работают на всех. Так проще увидеть, какое направление приносит деньги, сколько тратит и кто отвечает за итог.

В ВЭД схема может работать так: штатный руководитель согласует условия с поставщиками и бюджет поставок, а внешние специалисты оформляют таможенные документы или помогают с сертификацией. Это не то же самое, что полный аутсорсинг: решения по контрактам и контроль результата остаются внутри компании.

Есть и слабые места. Если у направления нет ответственного руководителя, оно просто выполняет задачи — за общий результат никто не отвечает. А когда каждое направление смотрит лишь на свои показатели, участники поставки рискуют перестать согласовывать действия. Здесь нужны общий план поставок, единые данные о затратах и понятный порядок передачи задач между командами. .

Какую модель сопровождения ВЭД выбрать

Посмотрите, как часто идут поставки и с чем команда справляется сама. Если сотрудник перегружен, это ещё не повод отдавать подрядчику всю ВЭД.

Сравнивайте стоимость моделей на годовом объёме поставок. И зафиксируйте письменно, кто отвечает за документы, платежи и задержки.

Как понять, пора ли передавать ВЭД-процессы внешнему партнёру

Посмотрите на последние 12 месяцев: сколько было поставок и сколько времени сотрудники потратили на исправление документов, поиск решений и контроль подрядчиков. Если считать только поставки, часть расходов останется за кадром.

1. Сравните затраты за год. По штатной команде сложите выплаты, взносы, расходы на программы, обучение и замену сотрудника. У потенциального партнёра попросите расчёт под ваш объём поставок. Сразу спросите, сколько стоят срочные задачи и работы сверх договора.
2. Проверьте опыт по своему маршруту и товару. Предложите разобрать одну вашу поставку: какие понадобятся документы, кто проверит код ТН ВЭД, когда вас предупредят о риске задержки. «Решим по ходу» — не порядок работы.
3. Начните с ограниченной задачи. Передайте одну поставку или отдельный этап. Заранее договоритесь, какие нужны исходные данные, когда их проверят, кто за что отвечает и как передавать документы. Потом сравните реальные расходы и потраченное время с тем, как это обычно происходит у вас.

Решение о переходе принимайте по итогам пробной работы, не только по цене в предложении. Если подрядчик разгружает команду, но каждое его действие всё равно должен согласовывать руководитель, сперва уточните, что партнёр вправе решать сам и как он будет отчитываться.

Заключение

Передавать ВЭД на аутсорсинг стоит не из-за одной сложной поставки. Другой сигнал — команда снова и снова исправляет ошибки и уже не успевает за объёмом работы. Отдавать подрядчику всё необязательно: смотрите, как часто идут поставки и чего не хватает своим специалистам.

Для разовой сделки может хватить агентирования. Если недостаёт знаний в отдельных вопросах, подойдёт комбинированная модель; для регулярного импорта — комплексное сопровождение. Сравните годовые расходы на штат и подрядчика, не забыв о времени руководителя. Проверьте, работал ли партнёр с вашим товаром и маршрутом. В договоре пропишите, кто готовит документы, принимает решения и отвечает за задержки. Попробуйте начать с одной поставки или этапа — и посмотрите, как изменятся расходы и нагрузка на команду.

Если расчёт в пользу подрядчика, запросите условия под свой объём операций. На сайте «Импорт-ВЛ» есть варианты ВЭД-сопровождения: можно выбрать задачи и посчитать затраты.